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【宇伟观察】班长、战略家、老师——宋志平三重身份

 

在中国乃至世界企业管理范围,宋志平先生都是一个传奇。我想理由有三点:一是作为掌门人,他将中国建材、国药集团两家“草根央企”打造成世界500强;二是联合重组上千家不同所有制的企业,是中国混合所有制的先行者;三是出任三届全国MBA教指委委员,是多家著名商学院的实践教授,著有多本经管著作,还被央视称为企业创业导师。

 

由于工作原因,近些年我与宋志平先生有多次近距离的接触、沟通和学习。萦绕在我脑海中一直有一个挥之不去的疑问,那就是联合重组了那么多家企业,靠什么?为什么?读完宋志平先生新出版的《企业迷思》后,终于找到了答案。那就是,要想成为卓越的企业家,须具备“班长、战略家、老师”三位一体的领导力。

 

 

与宋志平先生在北京大学朗润园

 

-THE FIRST-

一、“班长”:

做好班长,抓好“关键少数”

 

1978年是中国改革开放的元年,那一年的12月,十一届三中全会召开。改革开放40多年以来,我们取得了令世人瞩目的“中国奇迹”,其中一个重要因素,得益于邓小平同志在1978年12月13日代表党中央所作的报告。报告的主题是“解放思想,实事求是,团结一致向前看”。1979年1月28日,小平同志出访美国。那天是大年初一。有人说,邓小平把出访选择在中国的良辰吉日;也有人说,他是在为国家图个吉利(陈天璇,2011)。小平同志推动的重要举措有,“对内”是十一届三中全会召开后,国家的工作重心从阶级斗争转向经济建设,营造了良好的内部环境;“对外”是 1979年1月1日中美建交;27天后,也就是1月28日小平同志出访美国,创造出和平发展的外部国际环境,为中国改革开放争取到了40多年高速发展难得的窗口期。 

 

也是在1979年,宋志平先生大学毕业,登上企业舞台。他在这个舞台一干就是40多年,成为中国企业改革与发展的亲历者、见证者、实践者和推动者。他在《企业迷思》书中讲做企业需要包容时写到,“回想这些年大家对我的称呼,刚毕业时大家叫我‘小宋’,后来叫‘宋厂长’‘宋总’,现在叫‘宋董事长’,但更多人依然叫我‘宋总’。我觉得特亲切”(宋志平,2020)。宋志平先生几乎在企业各个岗位层级都干过,从技术员、销售员、副厂长到厂长、总经理、董事长,都是一步一个台阶做出来的。他36岁出任厂长成为一把手后,一直就在一把手岗位上工作,连续干了27年。

 

宋志平先生被媒体称为“董事长”专业户,因为他从40岁开始就一直在做不同类型的董事长;1996年搞百户试点时,担任北新集团董事长;后来陆续做了北新建材A股上市公司董事长、中国建材集团董事长、中国建材H股上市公司董事局主席;同时做过中国建材和国药集团两家央企董事长;两材重组后担任新中国建材集团董事长。

 

宋志平先生做董事长有独特的企业管理经历,他在《企业迷思》一书中,花了大量的篇幅写到了董事会。他认为,1994年国务院在全国搞“百户试点”企业是中国企业改革一次积极的尝试,之后国务院国资委推动的“央企董事会试点”也是了不起的改革,使过去那种董事长一个人说了算的管理制度得到了根本改变,企业决策变得更加科学、透明和公正。宋志平先生认为,董事会是战略性力量,董事会就像军队的指挥部,运筹帷幄之中,决胜千里之外,制订的计划关系到成千上万士兵的生命。因此他把大量精力花在开好董事会和做好董事长“一班之长”的角色上。在他看来,董事长作为董事会的组织者、作为一班之长,需要平衡、协调、归纳董事的不同意见,引导董事会高效科学决策,构建良好的董事会文化。董事长重任在肩,需要具备独特的领导艺术和组织才能。

 

企业实践中,宋志平一直用实际行动做好“班长”的角色,其中有两点尤其值得称道。一是他的淡泊名利。因当厂长时企业做得不错,上级奖励他一套260平米的房子,他把那套房子分给了当时的常务副总。还有一次,他把奖励自己的一套220平米的房子,要求分成两小套奖励给企业技术创新人员。这种利他行为,赢得了班子成员和员工的尊敬;二是为了做好“班长”。他在公司召开董事会之前,确保做好董事们的充分沟通,安排好相关调研,让董事们既掌握好消息,又掌握坏消息,真正成为企业的“家里人”。

 

做好“班长”这个角色,抓住“关键少数”,企业也因此取得了丰收的硕果。在他手中,中国建材年营业收入从20亿元增至超过3800亿元;国药集团在他任董事长的5年时间里,年营业收入从360亿元增至超过2500亿元,创造了2013年这两家央企同时登榜世界五百强的中国企业奇迹。

 

-THE SECOND

二、“战略家”:

设定目标,共启愿景

 

领导力之父、组织发展理论的先驱沃伦·本尼斯先生说过,“管理者是把事做对的人,而领导者是做对的事的人”(Bennis,1985)。在宋志平先生看来,做对的事情就是定好战略,“战略是一个企业的目标、方向和大的思路。研究要做什么,是企业的头等大事”。

 

2002年3月,宋志平先生被任命为中新集团总经理时,当时面对的是一盘“残局”。他上任当天坐在主席台,就收到法院的一张传票,因为资不抵债,一家资产管理公司申请冻结中新集团的全部资产。他的前任颇有些悲壮地说,“志平,我从弹坑里爬出来,你又进去了”。就是在这种情况下,宋志平先生提出要研究战略。当时许多人不理解,觉得连饭都吃不上,哪有功夫研究战略。而他认为做企业最重要的就是战略先行,越是困难,越要花时间研究战略。今天吃不上饭就是因为昨天没想好,所以今天必须要为明天想清楚。他认为,领导者就是捆在桅杆上为整个团队眺望远方的人,虽然会经历风吹浪打,但是永远不能遮掩远望的视线。

 

在中国水泥产能严重过剩、企业过于分散的产业环境下,宋志平先生制定了通过“联合重组”方式,使中国建材发展成为行业引领者的战略目标。经过多年的不懈努力,中国建材联合重组上千家企业,年营业收入从20亿元增至超过3800亿元。2011年首次进入世界500强企业榜单,一进就再没有掉出榜单。其名次从2011年的第485位,上升到2019年的第203位。在他的推动下,国药控股2009年在香港上市。上市后用募集的资金迅速在国内整合500多家医药物流分销企业,建立了覆盖全国290多个城市的医药配送网,打造出国家级医药健康平台。很多人认为,宋志平先生对国药最大的贡献是带领企业进入世界500强。而他本人觉得其实更重要的是在集团战略定位中加上了“健康”两个字,明确了打造医药健康产业平台的清晰目标。

 

更难能可贵的是,宋志平先生在中国建材和国药集团的实践,从战略层面为中国企业今后的进一步发展探寻出两条新路。第一条是“央企市营”之路,即企业通过混合所有制的探索和实践,可以发挥央企规范化管理以及民企市场化灵活运营的双重优势。近年来,中国建材通过发展混合所有制,以400多亿元国有资本吸引了1300多亿元社会资本,撬动了近6300亿元总资产,成为全球最大的建材企业。第二条是“战略新路”,即战略不一定是非要有什么做什么,而是可以先确定目标,缺什么找什么。中国建材的实践,就是走了这样一条“缺什么找什么”的路子,一跃成为世界级的建材产业集团。

 

与宋志平先生在读书会上

 

-THE THIRD-

三、“老师”:

以文化引领落地和可持续发展

 

北京大学国家发展研究院宫玉振教授的书(宫玉振,2018)中有段话,“毛泽东认为中国历史上有两种人,一种是办事之人,一种是传教之人。曾国藩是‘办事兼传教’之人,而且是通过‘传教’把事情给做成的。毛泽东认为,中国历史上只有两个人可以达到这样的境界,一个是曾国藩,另外一个就是北宋时期的范仲淹。其实毛泽东也是典型的‘办事兼传教’之人”。

 

宋志平先生崇尚布道式管理,先悟道再布道,对内对外讲好企业故事,不停地传递企业文化和观念。他在2014年出版的《我的企业观》(宋志平,2014)序言中写到,自己更像企业里的一位老师,管理方式是布道式的,喜欢就一件事给大家掰开揉碎了讲,从不把自己当作高高在上的企业领导人,20多年没和干部员工红过脸,更多的是给大家讲道理,方式是亦说亦写。在今年新出的《企业迷思》一书中,他更是明确总结到,在企业里忙忙碌碌实际是为两件事:一是把握方向,二是布道文化。

 

中国建材和国药集团两家的企业当时加起来近1500家,仅中国建材就有20多万名员工。把集团上下那么多的单位和员工聚在一起、拢在一起,同时还要带领大家朝一个目标前进。真正做到又谈何容易?宋志平先生充分发挥“老师”角色的能力。一是总结归纳好的经验做法;二是进一步提炼形成制度和企业文化,倡导大家坚守并广泛传播。这些成果凝聚着大家集体的经验和智慧,朗朗上口,易于传播,员工便于理解和操作。例如“三宽三力”,是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松,亲和力、凝聚力、向心力的企业文化;还有“十二字”混改方针、“三优先”混改原则、“十六字”混改口诀;“八大工法”、“六星企业”“增节降工作法”“三精管理”“格子化管控”等管理工法;“三盘牛肉”“汪庄会谈”等鲜活故事。

 

宋志平先生注重企业文化传承。他在企业里反复强调,大家信奉什么、反对什么,弘扬什么、摈弃什么,公司的文化导向是什么,企业领导人必须清晰地告诉广大员工,并且年年讲、月月讲、天天讲,要让大家凝聚在共同的价值观之下。同时自己要身体力行,做践行企业文化的表率。

 

从《企业迷思》一书的结构,我们也能够看出宋志平先生做“老师”的功力。该书以问题为导向,从战略、管理、创新、文化四个维度,梳理出20对常见的迷思。每对迷思又包含5个命题,再配以讲故事的方式一一破题解析。这样就整理出100个命题、100个故事、100个观点。迷思引人深思,命题深邃厚重,故事鲜活生动,观点新颖突出。

 

北京大学国家发展研究院周其仁教授2008年在芝加哥大学举办的“中国改革30周年讨论会”上发表了一篇影响广泛的论文(周其仁,2013),主题是“邓小平做对了什么?”其中第二条就写到,“邓小平把企业家请回了中国。他执掌中国后不久,就高度肯定了民族资产阶级的代表荣毅仁,并大胆决策划出一笔国有资本交付荣先生全权打理---这开启了‘国有资本+企业家’的新经济模式”。

 

我们现在的认知已非常清楚,企业家是社会的稀缺资源,企业家推动经济社会的创新发展。宋志平先生先后推动八家央企重组、联合重组近千家民企;创造性提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的公式,被公认为是我国混合所有制改革的先行者;带领两家“草根央企”双双跻身世界500强行列;中国建材联合重组的实践被写进哈佛大学商学院案例。他本人作为受邀嘉宾在哈佛作主题演讲,向世界讲述中国企业发展的故事。这些经历和成绩足以说明宋志平先生具有卓越企业家的领导力。

 

很早就熟知宋志平先生在企业管理方面具有非凡的领导力,也非常荣幸能有机会和他就企业教育一起进行探讨和交流。《企业迷思》不仅回答了之前我心中的很多问题,同时又引起我对宋志平先生更多的好奇心。从拿到《企业迷思》新书至今两周时间里,我系统且集中时间聚焦阅读了在手的他写的八本书,仔细浏览了中国建材和国药集团的网站内容,通过互联网也认真阅读了多篇有关他的报道和文章。但我自己觉得,研究宋志平先生其实才刚刚起步。此文只是从领导力的视角提出一个初步想法和思考,权当抛砖引玉。

 

如果您希望成为一位从优秀到卓越的领导者,如果您希望成为带领组织实现从优秀到卓越的企业家,相信您读完宋志平先生的《企业迷思》一书后,定会有所收获、有所启发。

 

参考文献:

宋志平:《企业迷思:北大管理公开课》/宋志平著,机械工业出版社,2020.1

宋志平:《我的企业观》/宋志平著,中信出版社,2014.11

陈天璇:《邓小平访美那九天》/陈天璇著,新华出版社,2011.11

宫玉振:《曾国藩领导力十二讲》/宫玉振著,北京大学出版社,2018.10

周其仁:《改革的逻辑》/周其仁著,中信出版社,2013.9

W.G.Bennis and B.Nanus. Leaders: The Strategies for Taking ChangeNew York: Harper & Row, 1985

   

张宇伟,于北京大学蔚秀园

2020324


关于宋志

 

宋志平是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中,他从技术员到央企掌门人,数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者,先后推动8家央企重组,整合上千家民营企业,成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强。他常年致力于企业经营管理和国企改革创新,出版十多部专著,为业界贡献大量成功企业思想和经验,被誉为中国“企业思想家”。



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